Kurzbeschreibungen

1. Projekt ONE - Wir sind EINS

Die LEG NRW entwickelte sich in kürzester Zeit – rund 15 Monate vom Projektstart bis zum Roll-Out – in einem beispielgebenden Change-Management-Prozess vom komplexen Konglomerat – bestehend aus sechs ehemals eigenständigen Konzern-Unternehmen – LEG, WGM, Ravensberger Heimstätte, Gewo, GBS und Ruhr-Lippe Wohnungsgesellschaft – zu einer klaren und einheitlichen Gesellschaftsstruktur und konzentrierte sich auf das Kerngeschäft Wohnen. Das „Projekt ONE – Wir sind EINS“ war der Hebel für eine effiziente Organisation in allen administrativen und operativen Bereichen sowie die einheitliche Steuerung des Unternehmens. „ONE“ stand dabei als Akronym für „organisation for new effeciency“, eine Organisation für neue Effizienz. Es stand zudem für die Bündelung aller Ressourcen auf ein Ziel: die Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses. Die Vision lautet: „Wir entwickeln die LEG bis zum Jahr 2013 zum Vorbild für private Wohnungsunternehmen, das eine anspruchsvolle Rendite, eine sozialverträgliche Bestandsentwicklung, eine überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit und ein motivierendes Arbeitsumfeld für engagierte Mitarbeiter nachhaltig miteinander verbindet.“ Das „Projekt ONE“ – und das Folgeprojekt „LEG Future“ – ging bzw. geht einher mit der kontinuierlichen Information der Mitarbeiter, der Mieter sowie der öffentlichkeit. Als Kommunikationsinstrumente nutzte die LEG u.a. regelmäßige Treffen mit der Geschäftsleitung, Info-Märkte für alle Mitarbeiter sowie die landesweite Kampagne „Trikotwechsel“ für die öffentlichkeit.
Der Weg der Professionalisierung führte weiter – über den 1. April 2010 mit der erfolgreichen Implementierung von „Projekt ONE“ hinaus – in die Zukunft der neuen, einheitlichen LEG. Das Folgeprojekt „LEG Future“ sorgt nun für eine weiterhin gut am Markt platzierte LEG mit zufriedenen Kunden und sicheren Arbeitsplätzen. Dazu gehören neben einer übergreifenden Unternehmensstrategie und Teilstrategien auch die Teilprojekte NewERP, IFRS-Bilanzierung und „optimierte Prozesse“. Beim neuen ERP-System fiel die Wahl auf das IT-System “Blue Eagle Individual auf Basis SAP”, mit dem die LEG ab 2012 ihre Geschäftsprozesse abbildet. Es ist die konsequente Fortsetzung von WohnData. Die neue wohnungswirtschaftliche Software ermöglicht eine effiziente Unternehmenssteuerung. Ein weiterer wichtiger Professionalisierungsschritt ist die Einführung der internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS, mit denen die LEG künftig ihre Bilanzen nach kapitalmarktfähigen Regeln erstellt. Darüber hinaus nutzt das Unternehmen die Systemeinführung, um die Unternehmensprozesse weiter zu optimieren. Alle Maßnahmen des „Projekts ONE“ und des Projekts „LEG Future“ erfolgten bzw. erfolgen auf der Grundlage der LEG-Sozialcharta, die im Rahmen des Verkaufs der LEG-Gruppe 2008 vereinbart wurde. Die Sozialcharta stellt einen Vertragstext dar, dessen Schutzbestimmungen für Mieter und Mitarbeiter über einen Zeitraum von zehn Jahren gelten.

2. Risikomanagement: Einführung eines Frühwarnsystems

Die gewobau in Rüsselsheim hat Ende 2009 ein Risikofrühwarnsystem eingeführt, um zum einen den gesetzlichen Anforderungen zu genügen, aber auch um bestehende Risiken aktiv wahr-zunehmen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu beschließen. Besonderer Wert bei der Entwicklung dieses Frühwarnsystems wurde auf Systematik, Anschaulichkeit und Transparenz der Risikobewertung sowie der Risikoberichterstattung gelegt. Seit 2009 bewerten die Mitglieder des Risikokomitees 59 definierte Einzelrisiken, indem sie nach ihrer persönlichen Einschätzung die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Schadenshöhe der Risiken bestimmen. Der Fragenkatalog kann bei Bedarf um neu identifizierte Risiken ergänzt werden. Aus den einzelnen, erfahrungsgemäß sehr unterschiedlichen Einschätzungen erstellt das Sachgebiet Controlling eine Risikomatrix, in der alle Einzelbewertungen zusammen-fließen und ein Bild der momentan potentiell gefährlichsten Risiken ergeben. Gegen diese sogenannten Kernrisiken werden im Anschluss der Auswertungen die Komiteemitglieder in einer Sitzung Gegenmaßnahmen beschließen und diese detailliert protokollieren. Im nächsten Zyklus wird auf Basis des letzten Protokolls reflektiert, ob die Gegenmaßnahmen bereits erfolgreich durchgeführt worden sind oder ob noch weitere Schritte zur Abwehr notwendig sind. Der Nutzen dieses Systems liegt nicht nur im Ergebnis, sondern auch im Prozess selbst. Durch die höchst individuellen Beurteilungen der verschiedenen Risiken kommen intern vorhandene Informationen zur Sprache. Aus unserer Sicht entstehen so unschätzbar wichtige Gespräche, die wir als Chance begreifen, um unser Unternehmen zukunftsorientiert zu positionieren.

3. Studie „Sozialrendite von Wohnungsgenossenschaften“

Erstmalig haben vier Leipziger Wohnungsgenossenschaften, die Baugenossenschaft Leipzig eG (BGL), die Wohnungsgenossenschaft Transport eG (WOGETRA), die Wohnungsgenossenschaft UNITAS eG und die Vereinigte Leipziger Wohnungsgenossenschaft eG (VLW) in gemeinsamer Kooperation nach einheitlichen Maßstäben eine Mitglieder -und Sozialrendite mit wissenschaftlicher Begleitung berechnet. Es wurde ermittelt, welchen Mehrwert diese vier Genossenschaften für die örtliche Gemeinschaft und in Zeiten knapper Kassenlagen insbesondere für die Stadt Leipzig erbringen. Das Ergebnis spricht für sich, denn der Mehrwert wird nicht nur für die Genossenschaftsmitglieder, sondern auch für die Gesellschaft erbracht. Dafür erhielt die Plattform im Mai 2011 den Zukunftspreis der Immobilienwirtschaft, der in diesem Jahr unter dem Thema „Immobilienwirtschaft auf dem Weg zu einer neuen Wirtschaftlichkeit“ stand. Die Sozialrendite-Studie ist das Ergebnis eines mehrmonatigen innovativen Diskussionsprozesses zwischen Wissenschaft (Universität Leipzig, Kompetenzzentrum für öffentliche Wirtschaft und Daseinsvorsorge) und Wirtschaft (Plattform „Wohnen bei uns“ der vier Leipziger Wohnungsgenossenschaften) mit Unterstützung des VSWG. Es ist den Genossenschaften auch gelungen, nicht nur den wirtschaftlichen Mehrwert wissenschaftlich zu dokumentieren, sondern auch öffentlichkeitswirksam zu kommunizieren. In der Summe wurden durch die vier beteiligten Wohnungsgenossenschaften im Jahr 2009 positive externe Effekte im Umfang von rund 2,2 Millionen Euro erzeugt. Das Eigenkapital im Sinne der Mitglieder- und Sozialrendite umfasst die in der Bilanz ausgewiesenen Geschäftsguthaben und die Kapitalrücklage am 31.12.2009 und damit 36,0 Millionen Euro. Die Gesamtrendite aus positiven externen Wirkungen der vier beteiligten Wohnungsgenossenschaften beträgt demnach 6,1 Prozent. Dem gestuften Aufbau der Renditeberechnung entsprechend kann dieses Ergebnis wiederum in Teilergebnisse aufgegliedert werden. Für die Mitgliederrendite ergibt sich ein Wert von 5,1 Prozent, die Sozialrendite im engeren Sinne beträgt 1,0 Prozent. Zusätzlich zur Mitglieder- und Sozialrendite wurde der lokale Nachfrage- und Beschäftigungseffekt der vier beteiligten Wohnungsgenossenschaften berechnet. Dafür wurde zunächst ermittelt, welche Nachfrage die Unternehmen im Raum Leipzig entfalten (Stadt Leipzig, Landkreise Leipzig und Nordsachsen). Insgesamt haben die Genossenschaften im Jahr 2009 mehr als 31,2 Millionen Euro im Raum Leipzig als Vorleistungen nachgefragt, davon entfielen 26,1 Millionen Euro auf das Baugewerbe. Die Berechnung des Beschäftigungseffekts erfolgte in einem zweiten Schritt anhand von branchenspezifischen Durchschnittsumsätzen je Erwerbstätigen. Insgesamt hat die lokale Nachfrage der vier beteiligten Leipziger Wohnungsgenossenschaften im Jahr 2008 einen Beschäftigungseffekt von 367,6 Stellen. Diese Zahl ist mehr als doppelt so groß wie die Anzahl der direkt durch die Genossenschaften beschäftigten Mitarbeiter (rund 160).

8. Die KWG komplett und nachhaltig umgekrempelt

Personalkosten minimiert, Leerstandsquote gesenkt und Kosten optimiert, Outsourcing – um in der Region den Kopf über Wasser halten zu können, wurde die Kommunale Wohnungsgesellschaft Senftenberg (KWG) dauerhaft und erfolgreich umgekrempelt. Die Leerstandsquote liegt erstmals seit mehr als einem Jahrzehnt wieder unter zehn Prozent. Das Thema Leerstand wird die Region um Senftenberg im Landkreis Oberspreewald-Lausitz nach Berechnungen des Amtes für Statistik Berlin-Brandenburg zwischen 2008 und 2030 mit etwa 25 Prozent Bevölkerungsverlust noch länger beschäftigen. Die KWG reagierte auf die sinkenden Einwohnerzahlen mit dem Abriss von etwa 3.500 Wohnungen – ursprünglich waren es einmal 12.000 Wohnungen im Bestand. Wäre das immer noch so, läge die Leerstandsquote bei 37 Prozent. Knapp 31 Prozent sind alters- und behindertenfreundliche Wohnungen. Potenzial für die Erneuerung von bedarfsgerechtem Wohnraum für ältere Menschen ist gegeben, Teile des Bestandes sind allerdings nur schwer mit Aufzügen wirtschaftlich und vernünftig nachzurüsten. Vor zehn Jahren sah die Situation in der KWG noch ganz anders aus. Sie war wirtschaftlich stark sanierungsbedürftig, die Schuldenlast enorm. Es begann ein gewaltiger und bis heute andauernder Sanierungskurs. Der Personalbestand wurde halbiert. Bereiche wie Dienstleistungen, Projektentwicklung, Baubetreuung, Teile der kaufmännischen Abteilung und der Unternehmensorganisation lagerte man in ein Tochterunternehmen aus. Hausmeisterleistungen wurden von einem Dienstleister übernommen. Das Investitionsbudget 2011 sieht für Modernisierungs-, Instandsetzungs-, Instandhaltungs- und Abrissmaßnahmen inkl. der Budgetverschiebungen aus 2010 13 Millionen Euro und 2012 11,9 Millionen Euro vor. Damit investieren wir seit nahezu fünf Jahren ein hohes Maß an Eigenmitteln in den Bestand. Die Bankverbindlichkeiten reduzierten sich im Berichtsjahr gegenüber dem Vorjahr um circa 5,00 Euro pro Quadratmeter auf circa 196,00 Euro pro Quadratmeter bei aktuell noch 465.541 Quadratmeter Wohn- und Gewerbefläche. Die Reduzierung der Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten und neue Zinsvereinbarungen führten zu weiteren Zinseinsparungen. Die Personalkosten sanken in beiden Firmen von 4,7 Mio. Euro im Jahr 2000 auf etwa 2,5 Mio. Euro. Während die Investitionen von gut 3 Mio. Euro im Jahr 2000 auf etwa 13 Mio. Euro in 2011 steigen werden, gingen im gleichen Zeitraum die Zinszahlungen von 8,6 Mio. Euro auf 4,2 Mio. Euro zurück. Die Mieteinnahmen sind Grundlage jeglichen Tun und Handelns und verdienen die größte Aufmerksamkeit. Neben der erfolgreichen Strategie Kostenführerschaft, wird die Segmentierung des Portfolios, Kundenpartnerschaft, Entschuldung, Selbstfinanzierung und Konzentration auf das Kerngeschäft praktiziert. Ohne Mieterorientierung und Optimierung der Arbeitsabläufe ist das überleben im überangebot von Wohnungen nicht möglich. Die stringente Umsetzung der Wirtschaftlichkeit am Objekt bis hin zum Abriss ist Pflicht. Ohne diese ist gesellschaftliche Verantwortung und Stadtrendite nicht zu stemmen.

10. GSW Club: Aktive Kundenbetreuung

Die GSW Immobilien AG sieht ihre Mieter als Partner mit denen ein Austausch stattfindet, der beiden Seiten nutzt. Für Wohnungsunternehmen lohnt es sich, auf die Meinung der Mieter zu hören. Um ihnen auch Möglichkeiten zu bieten, ihre Bedürfnisse zu äußern gründete die GSW im Mai 2000 den GSW-Mieterverein zur Förderung sozialer Aufgaben e.V. Der zweite Schritt erfolgte im Januar 2007 mit der Gründung des GSW Clubs. Dieser baut auf dem partnerschaftlichen Prinzip des Mietervereins auf und erweitert ihn um Angebote, wie man sie von der IKEA Family-Card, dem Legoland Club, dem Ronald McDonald Club oder dem Playmobil Club kennt: Ein Clubmagazin mit Informationen über die Clubpartner, Veranstaltungsangebote, Tagesausflüge, Mehrtagesfahrten, eine Clubkarte für Rabatte von Partnerunternehmen und vieles mehr, was das Leben und Wohnen in Berlin angenehmer macht. Hierzu zählt vor allem auch, aktiv an der Gestaltung des eigenen Wohnumfelds mitzuwirken und den sozialen Zusammenhalt zu stärken. Die Mitgliedschaft im GSW Club ist kostenlos. Für die Clubaktivitäten stellt die GSW Räume zur Verfügung: In den GSW Club-Punkten organisieren ehrenamtlich tätige GSW Club Mitarbeiter Spieleabende und Informationsveranstaltungen, man bespricht Maßnahmen zur Wohnumfeldverbesserung, trifft sich dort für einen Ausflug oder auch einmal einfach so. Für Clubfahrten können zwei Kleinbusse der GSW genutzt werden. Mitglieder können die Vorteile des GSW Clubs von Anfang an nutzen – ohne Vorleistungen erbringen zu müssen. Im Unterschied zu anderen Rabattsystemen müssen weder Punkte noch Herzen gesammelt werden. Dass das Angebot gerne angenommen wird, zeigt die Entwicklung der Mitgliederzahlen, die seit der Gründung des GSW Clubs stark angestiegen sind. Im Januar 2007 zählte der Mieterverein 207 Mitglieder. Allein bis Juli 2007 waren es 2.433 und Ende 2009 bereits über 5.000. Heute liegt die Mitgliederzahl bei 6.650. Eine Win-win-Situation: Die Mieter profitieren vom umfangreichen Angebot des Clubs und die GSW Immobilien AG schafft positive Beziehungen zu den Mietern und erreicht eine größere Nähe zu ihren Bedürfnissen – die Grundlagen für eine größere Bekanntheit, eine niedrigere Mieterfluktuation und für ein erfolgreicheres Neuvermietungsgeschäft.

11. Standardisierung in der Wohnungswirtschaft - Die Einführung eines integrierten und automatisierten Kundenbeziehungsmanagements bei der GSW Immobilien AG"

Mit einer konsequenten, ganzheitlichen Prozessoptimierung und der damit verbundenen Einführung eines integrierten und automatisierten Kundenbeziehungsmanagements optimierte die GSW Immobilien AG ihre Geschäftsprozesse und erreichte zwei auf den ersten Blick widersprüchliche Ziele: Kosteneinsparungen und eine hohe Kundenzufriedenheit. Die Ausgangssituation: In einem dezentralen Geschäftsstellennetz gab es gewachsene unterschiedliche Vorgehensweisen bei gleichgearteten Geschäftsvorgängen. Mieterakten waren weder elektronisch abgelegt, noch zentral einsehbar. Die Geschäftsstellen waren an nur zwei Tagen in der Woche geöffnet. Neuvermietungen und Anfragen bestehender Kunden wurden trotz unterschiedlicher Bedürfnisstrukturen gleichzeitig bearbeitet. Reparaturaufträge wurden teils dezentral vergeben, es entstanden zahlreiche Lieferantenbeziehungen mit uneinheitlichen Service-Level-Vereinbarungen und intransparenten Kostenstrukturen. Als Ziele wurden definiert: Geringere Kosten, optimierte Prozesse und eine höhere Kundenzufriedenheit. Im Einzelnen sollten die Effizienz für Anfragen, Instandhaltung, Leerwohnungssanierung und Personal gesenkt werden. Die Leistungs- und Produktauswahl sollte standardisiert und vereinfacht werden, Bestell- und Auftragsprozesse weitgehend automatisiert ablaufen, Prozesse der Fachbereiche und externen Dienstleister integriert werden. Kundenanfragen sollten zentral erfasst und schon bei der ersten Kontaktaufnahme weitestgehend abschließend bearbeitet werden. Der Mieterservice sollte auf Kundensegmente und –Kategorien ausgerichtet werden, bei entscheidend verbesserter Erreichbarkeit. Unter Einbezug der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden hierzu SOLL-Prozesse inklusive klarer Rollen und Verantwortungen definiert. Sämtliche Mieterdaten wurden in einem Dokumentenmanagement-System elektronisch erfasst. Ein zentraler Bestandskundenservice wurde aufgebaut: Mit vollem Zugriff auf die Mieterdaten und einer Erreichbarkeit werktags zwischen 8.00 und 18.00 Uhr. Für nicht telefonisch lösbare Anfragen ist ein Kundenaußendienst zuständig. Für Mietanfragen wurde eine zentrale Stelle eingerichtet, die vor Ort durch Vermietungsberater und Vermietungsbüros unterstützt wird. Der Einkauf erfolgt zentral mit einheitlichen Lieferantenvereinbarungen, die direkt und elektronisch durch den Kundenservice abgerufen werden können. Zur Prozesssteuerung wurde ein SAP-basiertes Kundenserviceportal mit Ticketsystem und definierten Rollen und Verantwortungen entwickelt. Heute werden mehr als 85 Prozent aller Kundenanfragen telefonisch abschließend bearbeitet. Die Erreichbarkeit ist für Mietinteressenten von 50 auf 98 Prozent gestiegen. Der Zeitaufwand für die Informationssuche ist deutlich gesunken. Durch das einfach bedienbare Kundenserviceportal ging der Schulungsaufwand zurück und im Geschäftsalltag bleibt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Zeit, sich auf die Bedürfnisse der Kunden zu konzentrieren. Die immobilienwirtschaftlichen Prozesse wurden effizienter und transparenter. Die GSW Immobilien AG konnte so im ersten Jahr knapp eine Million Euro einsparen und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit erhöhen.

13. "Kompetenz in trends" Strategie- und Leitbildprozess

Der Beitrag der Joseph-Stiftung zum DW-Zukunfts-preis 2011 stellt die ganzheitliche Unternehmensstrategie und die sich daraus ergebenden Handlungskon-zepte dar sowie das In- und Outsourcing des Unternehmens, um diese Strategie effizient umzusetzen – „Kompetenz in Trends“. Die Joseph-Stiftung hat sich in der letzten Dekade einem konsequenten Strategie- und Leitbildprozess unterzogen. Umgesetzt wird dies durch die gezielte Entwicklung des Bestandsportfolios, das Bauträger- und Baubetreuungsgeschäft, dem In- und Outsourcing (Kompetenzbündelung), begleitenden Marketingmaßnahmen (Relationship-Marketing, Kundenorientierung) sowie dem Daten- und Wissensmanagement. Durch die Megatrends „Demographie“ und „Energie“ wird die Wohnungswirtschaft maßgeblich beeinflusst. Deshalb betrachten wir unsere strategische Geschäftsfeldentwicklung insbesondere unter diesen Aspekten und entwickeln gezielt Kompetenzen, um uns so zukunftsorientiert am Markt zu positionieren. Erklärtes Ziel in den Geschäftsfeldern Bestandsent-wicklung (Neubau und Modernisierung), Bauträgergeschäft und Baubetreuung ist die Schaffung von Wohnraum auf höchsten energetischem Niveau. Zur Umsetzung energetischer Maßnahmen (z. B. Zertifiziertes Passivhaus in Nürnberg) und Projekte (z. B. Energieeinsparportal „REMO“) nutzen wir die Kompetenzen unserer Mitarbeiter oder die unserer Tochtergesellschaften.

Aufgrund des demographischen Wandels sind aber an moderne Wohngebäude nicht allein energetische Anforderungen zu stellen, sondern auch barrierefreier Wohnraum muss geschaffen werden. Unser Wohnkonzept „In der Heimat wohnen – Ein Leben lang. Sicher und selbstbestimmt!“ bietet nicht nur barrierefreie Wohnungen, sondern auch professionelle Dienstleistungen bei Eintritt der Pflegebedürftigkeit und Netzwerke freiwilligen Engagements im Quartier. Das Konzept wird in den Geschäftsfeldern Eigener Bestand und Bauträgergeschäft realisiert, idealtypisch in direkter Nachbarschaft eines als Baubetreuungsmaßnahme errichteten Altenpflegeheims. Für Standorte außerhalb unseres strategischen Zielgebiets ist die Tochtergesellschaft IN DER HEIMAT WOHNEN Verwaltungsgesellschaft mbH für die Umsetzung zuständig. Barrierefreier Wohnraum allein reicht aber noch nicht aus, um Senioren ein würdevolles Altern in unserer Gesellschaft zu ermöglichen. Hierzu sind Assistenzsysteme und Dienstleistungen nötig. Das in der Joseph-Stiftung entwickelte virtuelle Betreuungssystem SOPHIA (Soziale Personenbetreuung – Hilfen im Alltag) wird durch unsere Tochtergesellschaft die SOPHIA Franken GmbH & Co. KG fortgeführt. Wobei die SOPHIA Consulting & Concept GmbH an der Weiterentwicklung von SOPHIA arbeitet und sich an zahlreichen nationalen und europäischen AAL-Forschungsvorhaben beteiligt. Unsere Konzeption und Unternehmensstrategie wird durch gezieltes Marketing (z. B. Energie- und Klimareport) internen und externen Stakeholdern vermittelt.

14. WOHNEN IN GEBORGENHEIT

Die Gubener Wohnungsbaugenossenschaft - GWG - eG eröffnet im Mai 2011 eine ambulante Wohngemeinschaft für Menschen, die an Demenz erkrankt sind. Ziel ist es, diesen Menschen weiterhin ein selbst bestimmtes Leben in ihrer gewohnten Umgebung zu ermöglichen. Nach dem Motto „So selbstständig wie möglich, soviel Hilfe wie nötig.“ wird ihnen individuelle Betreuung zuteil. In der Karl-Gander-Straße 1 - 3 in Guben wurden Wohnungen mit nahezu barrierefreiem Zugang geschaffen, die durch einen Fahrstuhl erreichbar sein werden. Die neue Wohngruppe bietet 7 Mietern ein neues zu Hause, zum wohnen & wohlfühlen Diese werden zusammen in einem Haushalt leben, der aus Privat- und Gemeinschaftsräumen besteht. Die Bewohner werden in ihrem Alltag von einem festen Team an Betreuungskräften unterstützt. Zusätzlich notwendige Pflegeleistungen können zudem von den Kooperationspartnern der GWG Guben, der Volkssolidarität Spree-Neiße Sozialdienste GmbH und der Sozialstation Guben, in Anspruch genommen werden. Im Vordergrund der Wohngruppe und der Betreuung steht dabei immer, dass jedes Genossenschaftsmitglied die Möglichkeit hat, seine Individualität zu leben. Dies wird insbesondere durch eigennützige Entscheidungen der Mieter in Bezug auf die Lebensgestaltung sowie durch das Vorhandensein individuellen Wohnraums sichergestellt. In der Wohngruppe sind nicht die Pflegekräfte, sondern die Genossenschaftsmitglieder und deren Angehörige „Herr im Haus“. Aber nicht nur die Individualität spielt hier eine große Rolle. Die Wohngruppe bietet eine Gemeinschaft, die für einen da ist und vor sozialer Isolation schützt. Jeder Bewohner kann selbst entscheiden, ob er sich in seinen Privatraum zurückzieht oder die Gesellschaft der anderen Bewohner sucht. Um zum Beispiel gemeinsam mit ihnen die Mahlzeiten einzunehmen oder ein nettes Gespräch zu führen. Die Wohngruppe bietet eine Alternative für diejenigen, die aufgrund ihrer Einschränkungen nicht mehr selbstständig in der eigenen Wohnung leben können oder wollen, aber nicht in ein Pflegeheim einziehen möchten.

15. Einführung einer Team-Ziel-Planung

Mit einer Restrukturierung des Mietmanagements hat die bauverein AG in Darmstadt die Zahl der leer stehenden Wohnungen deutlich gesenkt und so die Mietausfälle durch Leerstand reduziert. Zu diesem Erfolg trug maßgeblich ein neues EDV-Werkzeug bei: das operative Team-Controlling (OTC). Kernstück der Restrukturierung sind grundlegend veränderte Teamstrukturen. Während bislang das Mietmanagement in kleinen Gruppen zu je drei Mitarbeitern organisiert war, besteht nun jedes Mietmanagement-Team aus acht bis zwölf Mitarbeitern. Die höhere Anzahl ermöglicht es, dass jeder Mitarbeiter einen Fachkollegen hat, der ihn im Urlaubs- oder Krankheitsfall vertritt. Der Teamleiter ist Vorgesetzter der Mitarbeiter und hat Ergebnis- und Budgetverantwortung. Ein Team ist zuständig für rund 5.000 Wohneinheiten. Die Restrukturierung alleine brachte jedoch noch nicht den Durchbruch. Das zeigte die Entwicklung der Erlösschmälerungen durch leer stehende Wohnungen (siehe Abbildung). Als der Vorstand das Restrukturierungsprojekt initiierte, war der Verlauf der Erlösschmälerungen von Monat zu Monat ansteigend, in der Spitze bei 160.000 Euro pro Monat. Im Verlauf der Neuorganisation konnten die Erlösschmälerungen reduziert werden, jedoch wider Erwarten stiegen diese dann wieder an. Die erhofften Erfolge der Restrukturierung drohten auszubleiben. Wie eine Analyse der Situation zeigte, fehlten den neu gebildeten Teams aktuelle Controlling-Informationen – zum Beispiel Daten zu Leerstand und Erlösverlust, Auflistungen der Wohnungen, die gekündigt sind, leerstehen und renoviert werden müssen, aber auch Angaben zu Verantwortlichkeiten. Das klassische Controlling, das monatliche oder quartalsweise Analysen liefert, konnte diese zeitnahen, fürs tägliche Geschäft notwendigen Informationen nicht liefern. Im ERP-System (KIRCHHOF-PROWOH) sind die erforderlichen Daten zwar alle enthalten, doch war es nicht möglich, sie übersichtlich und zu jeder Zeit auf den Bildschirm zu bekommen. Für eine operative Steuerung, über alle Prozesse, erwies sich das ERP-System daher als ungeeignet. An diesem Punkt setzt das operative Team-Controlling (OTC) an. Da die Datenstruktur im ERP-System alle notwendigen Informationen zur Verfügung stellt, ließen sich mit Hilfe einer einfachen Excel-Programmierung die individuellen Anforderungen des Bereichs zusätzlich abbilden. Das OTC-Tool liefert den Mitarbeitern ebenso wie dem Teamleiter und dem Bereichsleiter jederzeit alle notwendigen Informationen, die sie für die Steuerung ihrer Arbeit und damit auch für den Teamerfolg benötigen. Wie in einem Cockpit können die Mitarbeiter des Mietmanagements alle wesentlichen Kennzahlen im Blick behalten. Eine erste Bilanz kann sich sehen lassen: Die Erlösschmälerung durch vermietbare, aber leer stehende Wohnungen hat sich im Vergleich zum Monat Juni 2009 um etwa 60.000 Euro pro Monat zum April 2011 verringert – woraus sich eine ansehnliche Reduzierung des Mietausfalls durch Leerstand ergibt.

16. Projekt "KundenCenter 2010"

Die Evonik Wohnen GmbH gehört mit rund 60.000 eigenen Wohnungen zu den großen privaten Wohnungsanbietern in Deutschland. Die Ursprünge des Unternehmens sind eng verknüpft mit der Siedlungs-, Wirtschafts- und Sozialgeschichte in den westdeutschen Industrierevieren an der Ruhr und im Aachener Grenzland. Aus acht, historisch gewachsenen, eigenständigen Unternehmen entwickelte sich seit 2007 eine gemeinsame leistungsstarke Gesellschaft - eine große Herausforderung für die Evonik Wohnen GmbH: Die dezentrale Struktur mit ursprünglich zwei Niederlassungen und zehn KundenCentern gewährleistete zwar eine starke regionale Präsenz und die Nähe zu den Mietern, hatte jedoch gleichzeitig überschneidungen bei den Zuständigkeiten zur Folge. Neben einer gemeinsamen Philosophie fehlten einheitliche Qualitätsstandards bei Vermarktung und Kundenorientierung sowie ein übergreifendes Verständnis von Geschäftsprozessen und Rollen. Schlüsselinstrument im Umgang mit den neuen Herausforderungen war das Konzept „KundenCenter 2010“: Zunächst wurden die Strukturen der KundenCenter mit ihren Zuständigkeiten neu dimensioniert und regionale überschneidungen bereinigt. In einem zweiten Schritt konnte die Vertriebsausrichtung geschärft, die Kundenorientierung erhöht und der gesamte Bewirtschaftungsprozess effizienter gestaltet werden. Dazu wurden die Vertriebs- und Servicetätigkeiten in den KundenCentern getrennt und vier neue, spezialisierte Funktionen geschaffen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelte Evonik ein zukunftsfähiges Rollenverständnis. Vor allem das Profil der Kundenbetreuer sollte geschärft und die Neuvermietungsquote erhöht werden. Bislang fungierte der Kundenbetreuer vor allem als Allrounder. Er kümmerte sich um Neukunden und Beschwerden und stand im kontinuierlichen Dialog mit den Mietern. Der Fokus seiner Arbeit lag dabei auf der klassischen Bestandsmieterbetreuung, die marktwirtschaftlich immer wichtiger werdende Akquisition potenzieller Neukunden hingegen war weniger stark ausgeprägt. Die vier neuen, spezialisierte Funktionen garantieren einen besseren Service in den jeweiligen Bereichen: Der Vermieter kümmert sich um die Neuvermietung. Er ist verantwortlich für die Mieterauswahl, das Belegungsmanagement und bestimmt die Qualität der Objekte bei Mieterwechseln. Der Mieterservice fungiert als direkter und ausschließlicher Ansprechpartner für die Bestandskunden und übernimmt das „Beschwerdemanagement“. Der Technische Service unterstützt und berät den Vermieter und den Mieterservice bei allen technischen Maßnahmen, die Auswirkungen für den Kunden oder auf den Mietpreis haben. Vermieter, Mieterservice und technischer Service sind als Team für die Qualität der Mietverhältnisse verantwortlich, um eine nachhaltige Vermietung sicherzustellen. Die gesamten Unterstützungsleistungen für Vermietung und Mieterservice wie Empfang, Standortservice und Verwaltung übernimmt der neu geschaffene Allgemeine Service im KundenCenter. Der Erfolg der Neugliederung ließ nicht lange auf sich warten: Nach dem Start des Projektes „KC 2010“ im Herbst 2009 konnte die Evonik Wohnen GmbH bereits im Jahr 2010 insgesamt 408 Neuvermietungen mehr verbuchen als im Vorjahr bei gleichzeitig rückläufiger Kündigungsquote und einer stärkeren Ausschöpfung der Marktmiete. Die Ziele des Konzeptes „KC 2010“ wurden im vollen Umfang erreicht: Die Vertriebsaktivitäten konnten intensiviert, die Kundenorientierung erhöht und der gesamte Bewirtschaftungsprozess effizienter gestaltet werden.

17. Info-Punkt - WBC-Kundencenter und 1. Touristeninformation

Die Wohn- und Baugesellschaft Calau mbH hat in ihren Räumlichkeiten einen Info-Punkt eingerichtet, der sowohl Kunden wie auch Touristen anspricht. Das Konzept zu diesem Info-Punkt wurde als Beitrag zum DW-Zukunftspreis 2011 eingereicht. Nachdem sich der Geschäftssitz der WBC, Wohn- und Baugesellschaft Calau mbH, am Stadtrand als ungünstig erwiesen hatte, erfolgte 2004 der Umzug in das Stadtzentrum. Ein Mystery Shopping 2007 und die Mieterbefragung 2010 bestätigten die Richtigkeit des Umzuges in ein zentral gelegenes Geschäftshaus. Dort hatten sich die Gesamtbewertung sowie die Beratungs- und Arbeitsbedingungen zunächst verbessert. In den Obergeschossen befanden sich die meisten Büroräume. Im Erdgeschoss gab es einen kleinen Warteraum und das Vermietungsbüro. Hinweisschilder im Eingangsbereich sowie auf den Etagen sorgten beim Kunden für wenig optische Orientierung. Für die Mitarbeiter gestaltete sich der Büroablauf auch weiterhin unbefriedigend. Häufige Probleme zeigten sich durch zu lange Wartezeiten, unliebsames Treppensteigen für die Mieter sowie Störungen durch Dritte. Zu diesem Zeitpunkt war bereits geplant, das Erdgeschoss zu erweitern, sobald dort eine damals vermietete Gewerbefläche frei werden würde. In Zusammenarbeit mit einem regionalen Architekten plante die WBC einen großzügigen und ansprechenden Empfangsbereich für alle zentralen Aufgaben der Firma sowie ein weiteres Büro im Erdgeschoss, den heutigen Info-Punkt. Der Info-Punkt dient nicht nur als WBC-Kundencenter, sondern gleichzeitig auch als 1. Touristeninformation der Stadt Calau. Die jetzige Mieter- und Kundenorientierung ist als vorbildlich eingeschätzt worden. Das strategische Konzept hat sich bestätigt. Ein hundertprozentiges Tochterunternehmen der WBC betreibt den Info-Punkt. Vor allem für Neukunden können so verschiedene Informationsmöglichkeiten angeboten werden, wie zum Beispiel Internetservice-Platz, klappbare Präsentationsbildschirme, -leinwand und -würfel, Flyerauslagen und Straßenaufsteller. Durch Analysen ist bekannt, dass das Durchschnittsalter der Neukunden rund 31 Jahre beträgt, 74 Prozent der Kunden als Single einziehen und 16,6 Prozent aller Neukunden nach Calau ziehen. Der Info-Punkt wird auch verstärkt für kulturelle Zwecke genutzt, um so den Kontakt mit potenziellen Kunden und weiteren Interessenten auf anderen als den üblichen Wegen herzustellen. Die Gäste kommen gern zu den Veranstaltungen und Ausstellungen, die Raum für Musik, Kunst, Kultur und gute Gespräche geben. Für die Stadt Calau und die WBC ist durch den Info-Punkt ein deutlicher Imagegewinn eingetreten. Die WBC-Mitarbeiter haben zwar zusätzliche Aufgaben übernommen, profitieren jedoch davon in der Neukundenberatung. So können Neukunden stärker von den Vorteilen der Stadt Calau überzeugt werden. Diese Neukunden sind umfangreich durch die vorherigen Besuche im Info-Punkt informiert und schließen in den neuen Räumen schneller Mietverträge ab. Durch diese aktiven Maßnahmen sank der WBC-Leerstand auf 3,32 Prozent zum 31. Dezember 2010 (2003: Leerstand 18,50 Prozent). Die WBC entwickelt sich somit positiv entgegen den negativen Bevölkerungstrend der Stadt Calau.

18. Kundenorientierung online: der GEWOBAG-Einrichtungsplaner

Der Online-Einrichtungsplaner der Berliner Wohnungsbaugesellschaft GEWOBAG ermöglicht Mietinteressenten das interaktive Möblieren ihrer Traumwohnung. Die GEWOBAG bietet Berliner Wohnungssuchenden seit April 2010 einen besonderen Online-Service: Mietinteressenten, die auf der Homepage der GEWOBAG nach einem passenden Angebot suchen, können mit dem neuen Einrichtungsplaner virtuell planen, wo in ihrer zukünftigen Wohnung Schrank, Tisch und Bett stehen sollen. Der neue Service ist „eine konsequente Reaktion auf ein verändertes Sucherverhalten“, weiß GEWOBAG-Vorstand Hendrik Jellema. „Mit dem Einrichtungsplaner kommen wir den Wunsch vieler Neukunden entgegen, die sich fragen, ob ihre eigenen Möbel auch ins neue Zuhause passen.“ Seit Jahren verschiebt sich die Wohnungssuche zunehmend ins Internet. Die Wohnungsanfragen beziehen sich in erster Linie auf Onlineangebote. „Interaktivität gewinnt immer mehr an Bedeutung“, erklärt Jellema weiter. „Mit dem neuen Einrichtungsplaner möchten wir unseren Internetauftritt optimieren und die Wohnungssuche erlebnisreicher gestalten.“ Mietinteressenten können dank des neuen Angebots ihre Wohnung schon vor Einzug virtuell einrichten. „Der Kunde kann sich spielerisch mit dem Wohnungsangebot auseinandersetzen und verweilt so länger bei unseren Angeboten.“ Die GEWOBAG ist das erste unter den großen deutschen Immobilienunternehmen, das seinen Kunden einen solchen Zusatzservice für fast alle Mietwohnungen anbietet und setzt so einen neuen Maßstab in der Internet-Wohnungssuche. Das komplizierte Abmessen der Wohnungen mit dem Zollstock war gestern. Nun können Mietinteressenten bequem von Hause aus ihre favorisierten Wohnungen studieren und einrichten. Die Menüführung des Tools ist klar, die Bedienung einfach und leicht verständlich. Hat der Wohnungssuchende ein passendes Angebot gefunden, gelangt er über den Button „GEWOBAG-Einrichtungsplaner“ zu dem interaktiven Möblierungstool. In einem neuen Fenster erscheinen nun der digitale Grundriss der Wohnung und ein Katalog an Einrichtungsgegenständen. Aus verschiedenen Kategorien kann der Mietinteressent eine Vielzahl an Möbelstücken auswählen und diese auf dem Grundriss platzieren. Für Bett, Schrank und Co. sind die gängigen Standardmaße hinterlegt. Sollte die richtige Abmessung dennoch nicht dabei sein, kann der Wohnungssuchende auch individuelle Maße festlegen. Die Möbelicons passen sich in ihrer Größe automatisch dem Maßstab des Grundrisses an und können jederzeit versetzt, gedreht oder gelöscht werden. Ist die Wohnung fertig eingerichtet, kann der möblierte Grundriss gespeichert, gedruckt oder per E-Mail versendet werden. In der Datei findet der Nutzer auch die Wohnungsnummer und die Kontaktdaten zum GEWOBAG-Vermietungsservice. Derzeit wird der weitere Ausbau des GEWOBAG-Einrichtungsplaners vorbereitet.

21. LEG-Wohnungsmarktreport NRW – Eine neue Zeitrechnung

Im Herbst 2010 publizierte die LEG NRW GmbH erstmals den LEG-Wohnungsmarktreport NRW. Das Echo auf die erste flächendeckende und PLZ-basierte Marktanalyse war überwältigend. Die Vorbereitungen für die zweite Ausgabe laufen bereits. Sie erscheint im Oktober.

In Kooperation mit dem international agierenden Immobilienberater CB Richard Ellis hat die LEG als erstes Unternehmen in Deutschland den Wohnungsmarkt eines gesamten Bundeslandes flächendeckend unter die Lupe genommen. Erstmals wurden die einzelnen Wohnungsmärkte auf Basis von Postleitzahlgebieten untersucht. Mit der PLZ-basierten Vorgehensweise hat die LEG eine neue Zeitrechnung in der deutschen Wohnungsmarktanalyse eingeläutet. In der 264 Seiten starken Analyse erfahren die Leser alles Wissenswerte über Mieten, Kaufpreise und Leerstände in den zwölf großen sowie 42 kleinen Städten und Landkreisen NRWs. Neben der Entwicklung der Märkte enthält der erste LEG-Wohnungsmarktreport NRW 2010 auch Informationen zur Haushaltskaufkraft und zum Anteil des Einkommens, den die Haushalte in den 864 Postleitzahlengebieten für das Wohnen ausgeben. Informative Tabellen und Grafiken veranschaulichen die Ergebnisse. Der Wohnungsmarktreport bietet der LEG selbst, aber auch Marktteilnehmern, Investoren, Kommunen, Mietern und Eigentümern eine umfassende und wissenschaftlich fundierte Grundlage für Miet-, Kauf- und Investitionsentscheidungen. Die Erhebung der Mieten und Kaufpreise beruht in allen 54 beschriebenen Wohnungsmärkten auf dem gleichen Schema. Zum einen werden Mittelwerte zur Miet- und Kaufpreisentwicklung für den jeweiligen Gesamtmarkt gebildet. Diese Werte werden durch differenzierte Aussagen zum unteren Marktsegment (= einfache Wohnungen in minderguten Lagen) sowie zum oberen Marktsegment (= hochwertige Wohnungen in sehr guten Lagen) ergänzt. Ergebnis: Qualität setzt sich auf den Wohnungsmärkten in NRW flächendeckend durch. Gutes und Teures wurde überall noch teurer, einfach ausgestattete oder weniger gut gelegene Immobilien ließen im Preis nach. Vor allem hochwertige Eigentumswohnungen waren gefragt wie lange nicht. Die Preise stiegen in neun Städten um deutlich mehr als 13 Prozent. Demgegenüber ließ das Interesse an einfachen Eigentumsobjekten massiv nach. Hier entwickelten sich die Preise fast überall rückläufig, vielfach im zweistelligen Prozentbereich. Bei den Mieten ließ sich eine ähnliche Entwicklung beobachten wie bei Eigentumswohnungen: Die Preisschere zwischen günstig und teuer öffnete sich in allen Märkten NRW’s weiter. So mussten Wohnungssuchende im hochwertigen Segment in allen zwölf Großstädten Nordrhein-Westfalens – teils kräftige – Preisaufschläge hinnehmen. Einfache Wohnungen wurden jedoch günstiger, außer in den Universitätsstädten Münster, Aachen und Bonn. Der Markt für Mehrfamilienhäuser zeigte dagegen uneinheitliche Trends. Hier mussten auch Anbieter hochwertiger Immobilien rückläufige Preise hinnehmen.

22. Immobilienwirtschaft auf dem Weg zu einer neuen Wirtschaftlichkeit

Die Balanced Scorecard ist bekannt als Instrument der Unternehmensführung und ein Bindeglied zwischen der Strategiefindung und -umsetzung. Der Wettbewerbsbeitrag zeigt auf, wie dieses Instrument beispielsweise auch genutzt werden kann, um Interessenkonflikte innerhalb einer Stadtverwaltung als Gesellschafter und der Wohnungspolitik aufzulösen und daraus einen strategischen Korridor für die Unternehmensziele des kommunalen Wohnungsunternehmens PRO POTSDAM GmbH zu entwickeln. Als Ergebnis entstanden innovative, bedarfsgerechte Wohnangebote, die bereits heute eine hohe Akzeptanz finden. Die aus diesem Zielsystem abgeleiteten Maßnahmen ergeben sich aus der Gesamtbetrachtung von: Unternehmensergebnis + Stadtentwicklung = Lebensqualität in Potsdam Ausgangslage: In 2009 wurde durch die Potsdamer Stadtverwaltung das „Stadtentwicklungskonzept Wohnen“ erstellt. Daraus ergaben sich für die PRO POTSDAM GmbH folgende fünf Hauptaufgaben: - Investitionen in Bestandsmodernisierung, - Investitionen in stadtentwicklungspolitische Projekte - Investitionen in Wohnungsneubau - Beitrag zur Entlastung des kommunalen Haushalts - Versorgung mit preisgünstigem Wohnraum Diese an die PRO POTSDAM GmbH gerichteten Anforderungen führten zu einem Abstimmungsprozess mit und innerhalb der Stadtverwaltung. Dieser Prozess wurde im Rahmen des „Balanced Scorecard Verfahrens“ durchgeführt. Balanced Scorecard Verfahren Zielsetzungen des gemeinsam mit der Stadtverwaltung durchgeführten Projekts waren: - Feststellung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens - Feststellung der Interessenlagen der Stakeholder als Grundlage für die - Entwicklung eines Strategiekonzepts des Unternehmens auf Basis abgestimmter Zielformulierungen der Gesellschafterin und Implementierung von Verfahren zur Umsetzung der Zielsetzungen in einem strategischen Korridor Ergebnisse des Verfahrens In zwei Workshops mit der Stadtspitze und der Geschäftsführung der PRO POTSDAM GmbH wurden die Grundlagen für Entscheidungen zur Priorisierung der Zielsetzungen geschaffen: 1. Sicherung des wohnungswirtschaftlichen Kerngeschäfts 2. Verfolgung städtischer Zielsetzungen a. Neubau b. Mietpreis- und Belegungsbindungen c. Stadtentwicklungsprojekte 3. Beiträge für den kommunalen Haushalt (Gewinnabführung) Die wesentlichen Entscheidungen aus diesem Prozess ergaben folgende Strategie-Eckpunkte: - Neubau von rund 1.000 Wohnungen bis 2019 - Sanierung/Modernisierung des Bestandes bis 2025 - Fortsetzung der begonnenen stadtentwicklungspolitischen Projekte - Gewährung zusätzlicher Mietpreis- und Belegungsbindungen - Verzicht auf Entlastungsbeiträge an den kommunalen Haushalt Diese strategische Ausrichtung auf Basis der Eckpunkte bildete die Grundlage für die Aktualisierung der 10-Jahres-Wirtschaftsplanung, aus der auch der finanzielle Rahmen für die Umsetzung von Objekt-Investitionen und der Entwicklung von zielgruppenspezifischen Instrumenten zur Mietenbildung (Familienbonus, Flächenbonus, Mobilitätsbonus) abgeleitet werden konnte. Hierdurch konnten die „ausgewogenen Kennzahlen“ des Unternehmens für die nächsten 5 Jahre abgeleitet werden. Im Ergebnis des Balanced Score Card-Verfahrens konnten somit insgesamt die Interessenkonflikte innerhalb der Stadtverwaltung aufgelöst und ein strategischer Korridor als stabile Grundlage für die mittelfristigen Investitionsentscheidungen der PRO POTSDAM GmbH geschaffen werden.

23. Quartiersentwicklung Piusplatz

Für die Wohnanlagen rund um den Piusplatz gab es für die GEWOFAG Handlungsbedarf: Die nicht mehr zeitgemäße bauliche Struktur, die zu 80 Prozent aus Ein- bis Zwei-Zimmerwohnungen besteht, bedingt eine einseitige Mieterstruktur. Für Familien mit Kindern fehlen große Wohnungen, aber auch für ältere Menschen sind die ursprünglichen, kleinen Grundrisse durch die fehlende Barrierefreiheit nicht mehr geeignet. Der ganzheitliche Ansatz zur Entwicklung des Quartiers stand von Beginn der Planungen an im Vordergrund. Bauliche Maßnahmen an den Gebäuden und bei der Wohnumfeldverbesserung gehen Hand in Hand mit Struktur verbessernden Maßnahmen und sozialen Projekten. Die GEWOFAG verfolgt unter anderem das Ziel, durch Zuzug von jungen Familien eine stärkere Mischung der Bewohnergruppen zu erreichen, so dass sich langfristig ein stabileres und zukunftsfähiges Quartiersleben entwickeln kann. Die GEWOFAG suchte nach einem Konzept für zeitgemäßen Wohnstandard und attraktiven, barrierefreien Wohnraum für junge Familien sowie für behinderte und ältere Menschen. Dafür hat die GEWOFAG rollstuhlgerechte und barrierefreie Wohnungen für ältere oder behinderte Mieter gebaut. Umgesetzt wurde das Konzept mit Hilfe mehrerer Neubauten und Umbauten von Bestandsgebäuden, um unter anderem auch Platz zu schaffen für soziale Einrichtungen. So z.B. einen Stützpunkt eines ambulanten Dienstes, der allen Mieter zur Verfügung steht. Das Projekt nennt die GEWOFAG „Wohnen im Viertel“. ältere oder hilfsbedürftige Menschen werden rund um die Uhr in ihrer eigenen Wohnung betreut. Eine neue Montessori-Kindertagesstätte und ein Mütterzentrum bieten Betreuungsmöglichkeiten für Kinder und Unterstützung für Familien. Eine Schallschutzbebauung zu einer stark befahrenen Straße schützt das gesamte Quartier vor dem Lärm und hat zu dem auch noch ruhige Innenhöfe mit hoher Aufenthaltsqualität geschaffen. Um die Lebensqualität im Quartier zu verbessern wurden auch die Außenanlagen in Absprache mit den Mieterinnen und Mietern neu gestaltet. Es gibt nun vielfältige Spielmöglichkeiten, neue Wege und barrierefreie Zugänge, Sitzgelegenheiten, Fahrradständer, Mietergärten und neue Bepflanzungen.

Die Wirkung der Investitionen sind langfristig. Gebäude und Außenanlagen werden von den Mietern nach der Aufwertung pfleglich behandelt. Das Projekt Wohnen im Viertel bietet pflegebedürftigen Menschen der Altbausiedlung eine Versorgungssicherheit bei Hilfsbedarf und damit die Möglichkeit länger in der gewohnten Umgebung zu bleiben. Die GEWOFAG hat dadurch den Vorteil geringerer Mieterwechsel im Viertel und damit eine Kostenersparnis. Bewohner, Freunde und Angehörige wurden motiviert sich ehrenamtlich zu engagieren und sich gegenseitig zu helfen. Dies vermittelt bei den Bewohnern das Gefühl der Sicherheit, Geborgenheit aber auch des "noch gebraucht werdens". Es entsteht eine Kultur der "Eigenverantwortung" aufgrund stabiler nachbarschaftlicher Beziehungen, die ebenso dazu beiträgt alle Mieter der Siedlung einzugliedern.